Phương pháp của GKM: Nâng cao năng lực cho doanh nghiệp Việt Nam và khám phá các hướng hợp tác công nghiệp song phương mới

Giáo sư danh dự Kenichi Ohno
Viện Nghiên cứu Chính sách Quốc gia

Ngày 15 tháng 7 năm 2025

GKM Group là một công ty tư vấn phát triển và triển khai các phương pháp độc đáo nhằm nâng cao chất lượng doanh nghiệp Việt Nam. Được thành lập tại Hà Nội năm 2015 bởi TS. Nguyễn Đăng Minh, ông từng học kỹ thuật tại Nhật Bản, lấy bằng thạc sĩ tại Đại học Tokyo và tiến sĩ tại Đại học Nagoya, và làm việc trong lĩnh vực quản lý sản xuất tại trụ sở chính của Tập đoàn Toyota ở tỉnh Aichi, Nhật Bản. Sau đó, ông trở về Việt Nam và thành lập công ty này. Phong cách đặc biệt của ông nằm ở việc không chỉ đơn thuần sao chép các mô hình đã học được ở Nhật Bản, mà còn tập trung phát triển các phương pháp huấn luyện và đào tạo mới phù hợp với bối cảnh và văn hóa Việt Nam, đồng thời vẫn tham khảo kinh nghiệm của Nhật Bản. Ông là một nhà nghiên cứu và thực hành dựa trên thực tế, một chuyên gia công nghiệp tài năng với kiến ​​thức sâu rộng về Nhật Bản. Tôi gặp ông lần đầu vào năm 2008 và đã theo dõi các phương pháp và hoạt động của ông từ đó đến nay.

TS. Nguyễn Đăng Minh điều hành công ty của mình với một kế hoạch lớn, làm việc cùng vợ là TS. Lê Hương Giang, người cũng từng học tập tại Nhật Bản, em trai là TS. Nguyễn Đăng Toản và các thành viên khác, những người chia sẻ lý thuyết thực tiễn của anh. Anh tổ chức các khóa học dành cho CEO nhiều lần mỗi năm, giảng dạy về Tư duy và Phương pháp Quản Trị Tinh Gọn Made in Vietnam (The Made in Vietnam Finest Management) cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, và các khóa học về Quản trị bản thân cho các học sinh. Một số người tham dự đã đồng cảm với những ý tưởng của anh và đề nghị anh làm cố vấn cho công ty của họ. Trong công việc tư vấn, TS. Nguyễn Đăng Minh và nhóm của mình thường xuyên đến thăm các công ty, áp dụng các lý thuyết mới để chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp và đạt được kết quả. Trong khi đó, TS. Lê Hương Giang đào tạo 5S và Kaizen tại nhà thông qua các chuyến thăm nhà. Ông cũng có một chương trình cải cách phương pháp giáo dục. Các hoạt động hiện tại, kế hoạch tương lai và ước mơ của ông dường như rất nhiều, và chúng liên tục được sửa đổi và bổ sung, vì vậy tôi không thể theo kịp tất cả.

 

Phương pháp của GKM

Tôi đã lắng nghe ông Minh, đọc sách của ông ấy và đến thăm công ty GKM trong nhiều năm. Tôi hiểu được những nét chính trong phương pháp của ông, nhưng tôi chưa bao giờ nắm bắt đầy đủ các chi tiết. Lý do là vì các chi tiết đó là bí mật của công ty, họ không muốn công khai khi phương pháp vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm và điều chỉnh, và tôi cũng không có cơ hội quan sát kỹ quá trình hướng dẫn của công ty trong thực tế. Tuy nhiên, năm nay GKM kỷ niệm 10 năm thành lập, và kết quả hướng dẫn của công ty đã rõ ràng, nên ông Minh nói với tôi rằng giờ đây ông ấy muốn công khai phương pháp luận. Lời giải thích của ông ấy vẫn chưa hoàn toàn rõ ràng với tôi, nhưng theo quan điểm của tôi, phương pháp luận như sau:

Thứ nhất, điểm xuất phát của người Việt Nam khác với người Nhật Bản, do đó để người Việt Nam thực hành sản xuất đúng cách, họ cần có tư duy đúng đắn (Tâm Thế). Nếu không có điều này, việc áp dụng riêng lẻ các công cụ Kaizen và các công cụ tương tự sẽ không hiệu quả. Sao chép phương pháp của Nhật Bản cũng sẽ không hiệu quả. Thật khó để hiểu đầy đủ cách thức giảng dạy phương pháp này tại một công ty nếu không có mặt trực tiếp, nhưng theo những gì tôi nghe được, quy trình dường như diễn ra như sau:

1) Xác nhận cam kết của Chủ tịch và xin phép triển khai phương pháp của GKM tại chỗ (nếu không có sự cho phép này, họ sẽ không bắt đầu);
2) Tập hợp tất cả các trưởng phòng và trưởng bộ phận của công ty lại để nghe giảng và thảo luận nhiều lần về phương pháp;
3) Ngay cả khi ban đầu có nhiều phản đối hoặc hoài nghi, khi quá trình tiếp diễn, đa số sẽ bắt đầu nghĩ, “Nếu họ cứ khăng khăng, thì cứ thử xem sao”, và bất kỳ sự phản đối nào còn lại sẽ bị loại bỏ hoặc giáng chức;
4) Các trưởng phòng và trưởng bộ phận trở về bộ phận của mình và huy động tất cả nhân viên để tạo ra các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) cho từng công việc. GKM cung cấp hướng dẫn về quy trình này và khuyến khích sự tham gia tự nguyện của nhân viên.

Điều này hoàn toàn khác với cách các công ty Nhật Bản và các chuyên gia JICA giảng dạy 5S và Kaizen. Người Việt Nam dường như rất phù hợp với việc thu hút toàn bộ công ty tham gia theo cách có thể tạo ra ma sát và căng thẳng đáng kể, đồng thời cùng nhau thay đổi cách suy nghĩ và hành vi của mọi người, không phải bằng cá nhân hay quy trình, mà là một phong trào quần chúng. Thông qua quá trình này, họ học cách trở thành người chủ động, tự hào và tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc, loại bỏ lãng phí và theo đuổi hiệu quả, và tin rằng công ty sẽ phát triển nếu mọi người cùng nhau làm việc. Một trong những tài liệu giảng dạy mà ông Minh cho tôi xem có hình ảnh tương phản về những người đi về một phía khi rời nhà máy, để tránh gây phiền toái nếu họ tản ra khắp đường. Ở Nhật Bản, có lẽ không cần phải dạy điều này cho người lao động.

Thứ hai, điều quan trọng nhất là “con người”, không phải máy móc. Mặc dù nhận định này không chỉ riêng ở Việt Nam, nhưng “con người” được đề cập ở đây là nhân viên và gia đình của họ. Sứ mệnh của một công ty nhấn mạnh lợi ích của nhân viên, gia đình họ, công ty họ, khách hàng họ và xã hội họ. Trong khi triết lý sanpoyoshi (cùng có lợi) của các thương nhân Omi đồng thời theo đuổi lợi ích của người bán, người mua và xã hội, thì triết lý gopoyoshi ở đây lại ưu tiên người lao động và gia đình họ. Điều này rất độc đáo.

Những sự thật sau đây là cơ sở cho nhận định này. Việt Nam theo truyền thống là một đất nước rất nhiều làng xã, nơi mọi người cùng tham gia vào các lễ hội làng, lao động tập thể, cùng tổ chức đám cưới hay đám tang, và điều này được coi là hiển nhiên. Tuy nhiên, khi người lao động đến làm việc trong các công ty, họ lại trở nên cá nhân chủ nghĩa và tự cho mình là trung tâm. Ông Minh lập luận rằng sự mất kết nối văn hóa này cần được khắc phục và cần khôi phục lại tinh thần cộng đồng tương tự như ở các làng quê trong các công ty. Để đạt được điều này, ông nói, điều quan trọng là trước tiên phải tăng cường sự đoàn kết, khát vọng và lợi nhuận của những người làm việc trong công ty trước khi xem xét lợi ích của công ty, khách hàng và xã hội. Ở Nhật Bản, từng có xu hướng hướng tới ý tưởng “công ty là một gia đình”, nhưng cách suy nghĩ này hiện không còn được giới trẻ Nhật Bản chấp nhận. Tuy nhiên, ở Việt Nam, dường như vẫn còn nhiều dư địa để hồi sinh và củng cố tinh thần cộng đồng trong các công ty.

Thứ ba, tất cả nhân viên phải tăng cường và thực hiện SxQxCxDxE. S (Safety) là an toàn, Q (Quality) là chất lượng, C (Cost & Profits) là giảm chi phí, D (Delivery) là năng suất và E (Environment) là môi trường. Không cần phải giải thích thêm về an toàn, chất lượng, chi phí và giao hàng. Chữ “E” ở đây không chỉ đề cập đến bảo tồn môi trường mà còn là tạo ra một môi trường cho phép nhân viên (và gia đình họ) nâng cao năng lực và tạo ra giá trị gia tăng. Điều này cũng phản ánh sự coi trọng hạnh phúc của người lao động trong văn hóa Việt Nam. GKM hướng dẫn các công ty tối đa hóa hiệu quả của năm yếu tố này và dựa vào đó đánh giá thành tựu của nhân viên. Điểm mấu chốt ở đây là tất cả nhân viên phải nắm vững năm yếu tố này và thực hiện chúng tại nơi làm việc của mình. Việc tách biệt sản xuất và kiểm soát chất lượng không phải là một ý tưởng hay, cũng như việc phân chia trách nhiệm về an toàn và bảo vệ môi trường là không thể chấp nhận được. Theo GKM, mỗi nhân viên phải là một “Nhà quản trị” chịu trách nhiệm về SxQxCxDxE. Trong khi những người chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông dễ dàng hiểu nguyên lý này, thì nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học, những người có xu hướng chỉ tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình thì không thể hiểu hoặc chấp nhận nó, cuối cùng lại bỏ việc.

Ngay cả sau khóa đào tạo ban đầu của GKM, mỗi công ty sẽ tiếp tục triển khai các sáng kiến ​​nội bộ để duy trì và củng cố năm yếu tố này. Họ nhắc lại Tâm Thế và SxQxCxDxE trong các buổi họp sáng tại mỗi bộ phận, các buổi học tập, các buổi gặp gỡ xã hội và mời gia đình nhân viên đến học hỏi về cách tư duy mới, để họ có thể thực hành ngay tại gia đình. Cách tiếp cận của GKM khác với cách tiếp cận của Nhật Bản ở chỗ nó tập trung vào động lực và sự khích lệ của nhân viên hơn là các biện pháp hiệu quả tại chỗ như 5S, kaizen và QCC. Trong khi những khía cạnh tinh thần như vậy có thể tự nhiên xuất hiện ở Nhật Bản hoặc Hàn Quốc, thì ở Việt Nam, cần có một bước đi rõ ràng để thay đổi tư duy của con người. Điều này có thể phản ánh sự khác biệt về văn hóa. Họ đã học 5S và kaizen, và các nhà máy của họ khá sạch sẽ, nhưng họ dường như không quá khắt khe về việc tổ chức hoàn hảo và nhà vệ sinh sạch bong.

Thứ tư, dựa trên sự phát triển của các công ty Việt Nam, họ đề xuất một mô hình hợp tác công nghiệp song phương “2.0” mới. Mặc dù mô hình này chủ yếu hướng đến sự hợp tác với các công ty Nhật Bản, nhưng nó cũng có thể được áp dụng khi các công ty Việt Nam hợp tác với các công ty ở Hàn Quốc, Đài Loan, châu Âu và Hoa Kỳ. Trong mô hình hợp tác trước đây (Phiên bản 1.0), các công ty Nhật Bản mang kỹ năng quản lý, công nghệ và thị trường của họ đến Việt Nam và sản xuất sản phẩm bằng lao động địa phương giá rẻ và có tay nghề cao. Mặc dù sự hợp tác này có một số khía cạnh cùng có lợi, nhưng nó thường liên quan đến việc Nhật Bản, với kiến ​​thức và năng lực vượt trội, đóng vai trò là người dạy và Việt Nam là người học. Việc chỉ đơn thuần áp dụng phương pháp của Nhật Bản (quản lý, hướng dẫn kỹ thuật, hợp đồng, tuyển dụng, kế toán, v.v.) sẽ không hiệu quả. Do đó, Nhật Bản phải xem xét cách điều chỉnh mô hình của Nhật Bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty con và đối tác tại Việt Nam. Đây là nhiệm vụ được giao cho phía Nhật Bản. Một số công ty Nhật Bản đã thành công, trong khi những công ty khác thì thất bại. Mô hình hợp tác công nghiệp song phương do GKM đề xuất, Phiên bản 2.0, loại bỏ mối quan hệ thứ bậc giữa người dạy và người học, thay vào đó kết hợp thế mạnh của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị. Cụ thể, Nhật Bản mang đến “công nghệ sản xuất” và “thị trường”, trong khi Việt Nam mang đến “công nghệ quản lý” và “đào tạo nhân viên” (các công ty và nhân viên địa phương có động lực cao và hiệu quả, được nâng cao nhờ phương pháp của GKM). Sự hợp tác này, được gọi là MBV (Sản xuất tại Việt Nam) và MBJ (Sản xuất tại Nhật Bản), đang được xem là Hợp tác Công nghiệp Song phương Phiên bản 2.0.

Nếu điều này được hiện thực hóa, các công ty Nhật Bản sẽ không còn phải lo lắng về việc hướng dẫn và đào tạo các công ty và nhân viên địa phương nữa. Đó là nhiệm vụ của phía Việt Nam. Cách tiếp cận của GKM bao gồm học hỏi những khía cạnh tốt nhất của Nhật Bản và nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp tương thích theo cách phù hợp với người Việt Nam (định hướng tập thể và chủ nghĩa cộng đồng). Điều này đảm bảo tính tương thích với mô hình Nhật Bản (5S, kaizen, QCD, định hướng dài hạn, v.v.). Hơn nữa, trong bối cảnh nền kinh tế Nhật Bản đang suy yếu, điều này có thể đóng vai trò là một mô hình quan trọng để xây dựng các mối quan hệ mới, bình đẳng hơn với các nước đang phát triển mà Nhật Bản đã từng hỗ trợ trước đây. Nó cũng có thể là một ví dụ tốt về sự thích ứng mang tính chuyển dịch, điều chỉnh mô hình Nhật Bản để tạo ra mô hình Việt Nam.

Những thách thức trong sự phát triển

Những sáng kiến ​​này, bao gồm cải cách tư duy, tập trung vào người lao động và gia đình, các sáng kiến ​​toàn công ty, xây dựng cộng đồng doanh nghiệp, thúc đẩy SxQxCxDxE và mô hình 2.0 cho hợp tác công nghiệp song phương, có tiềm năng cách mạng hóa cách thức hoạt động và hợp tác của các công ty Việt Nam với các công ty nước ngoài. Đây cũng có thể là một trong những cách để đạt được ước mơ của Việt Nam về việc vượt qua bẫy thu nhập trung bình, mở rộng giá trị gia tăng theo đường cong nụ cười và trở thành một quốc gia phát triển, thu nhập cao (giả sử mô hình của GKM hiệu quả đối với Việt Nam). Những thách thức còn lại bao gồm: (1) nâng cao nhận thức về hiệu quả của mô hình trong cả khu vực công và tư; (2) đảm bảo nhiều doanh nghiệp Việt Nam thực hiện thành công sự chuyển đổi này và tăng số lượng đối tác tiềm năng hợp tác với các công ty nước ngoài; và (3) đảm bảo các công ty Nhật Bản (và các công ty nước ngoài khác) hiểu được mô hình và thực sự xây dựng các mối hợp tác 2.0. Nói cách khác, xét về ba bước trong việc giới thiệu một mô hình nước ngoài, các giai đoạn “học hỏi” và “thích nghi/nội hóa” đã kết thúc, và giờ là lúc bắt đầu giai đoạn “phổ biến” (Kikuchi Tsuyoshi, “Những cân nhắc về chuyển giao công nghệ ‘trung gian’: Xây dựng và ứng dụng mô hình ba giai đoạn,” luận án tiến sĩ, Đại học Takushoku, 2014).

Đến nay, GKM đã hướng dẫn và nâng cao hiệu quả hoạt động cho khoảng 1.000 doanh nghiệp tại Việt Nam thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Một trong những doanh nghiệp lớn và nổi tiếng nhất là Trường Hải (Thaco), một công ty lắp ráp ô tô. Ngoài việc sản xuất thương hiệu xe thương mại riêng, công ty còn nhận gia công lắp ráp xe khách và xe thương mại cho Mazda, Peugeot, BMW, Mitsubishi, Kia và các hãng khác. Chủ tịch và ban lãnh đạo công ty đánh giá cao sự hướng dẫn của ông Minh. Các công ty nổi tiếng khác bao gồm VCC (công ty con của Viettel) và Petrolimex, nhưng sự tham gia của GKM chỉ mang tính ngắn hạn và một phần. Theo như tôi biết, các công ty khác mà GKM đã hỗ trợ thông qua đào tạo và tham quan bao gồm Tập đoàn Lê (linh kiện kim loại), Manutronics (linh kiện điện tử), Thieu Do (đồng phục và vest), NCNetwork (mạng lưới kinh doanh Nhật Bản – Việt Nam), AVC Crane (cần cẩu nhà máy), Windtech (khung và linh kiện kim loại), AMECC (thiết bị và nhà xưởng lớn) và Bao Minh (bánh kẹo). Các công ty trong nhiều lĩnh vực khác, bao gồm sản xuất, du lịch, may mặc và chăm sóc sức khỏe, có thể đã tiếp xúc và học hỏi từ phương pháp của GKM. Hàng chục khóa học dành cho CEO đã được tổ chức, cho thấy sự quan tâm và tầm ảnh hưởng ngày càng tăng. Chủ tịch chi nhánh Mitsubishi Corporation tại Việt Nam, ông Toru Funayama, cũng quan tâm đến GKM và tham gia một trong các khóa học của họ. Tuy nhiên, nhìn chung, phương pháp này vẫn chưa được biết đến rộng rãi trong cộng đồng công nghiệp, chính phủ và học thuật của Nhật Bản và Việt Nam. Phong trào năng suất của Nhật Bản bắt đầu vào cuối những năm 1950, và trong vòng 5 năm, nó đã đạt được những kết quả đáng kể trên toàn quốc, trải qua các giai đoạn học hỏi, thích nghi, nội hóa và lan tỏa nhờ nhu cầu của nhiều doanh nghiệp, sự hỗ trợ của các tổ chức phi chính phủ công nghiệp có năng lực, và việc cử các đoàn đại biểu nước ngoài cùng các hội thảo sau đó. Ngược lại, các hoạt động của GKM hoàn toàn mang tính tư nhân và độc lập, với ngân sách và nhân sự nhỏ, và vẫn chưa nhận được sự công nhận hoặc hỗ trợ chính thức từ các cơ quan nhà nước hoặc các tổ chức phi chính phủ công nghiệp.

Hiện đang kỷ niệm 10 năm thành lập và đang dần xây dựng được thành tích, GKM dự định công khai bí quyết kinh doanh và tập trung vào các hoạt động quảng bá. Nội dung của các hoạt động này phần lớn trùng khớp với những gì đã được viết trong bản ghi nhớ này. Là một phần của các hoạt động quảng bá, tôi được biết rằng các hội thảo sẽ được tổ chức tại Tokyo và Nagoya vào tháng 10. Nếu các hoạt động quảng bá về phương pháp luận và những câu chuyện thành công của các công ty khách hàng củng cố lẫn nhau và mở rộng, và nếu đạt đến một điểm quan trọng, nó có thể trở thành một phong trào bao trùm toàn bộ Việt Nam. Tuy nhiên, việc mở rộng hiện đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm các tài liệu quan hệ công chúng, phương tiện truyền thông quảng bá, các tổ chức hỗ trợ và sự công nhận từ cả khu vực công và tư nhân của Nhật Bản và Việt Nam. Trước hết, cần có một cuốn sách nhỏ, bài báo, báo cáo, bài thuyết trình, trang web, v.v… để giải thích hiệu quả về “bí quyết kinh doanh”.

Chúng ta đã xem xét những nỗ lực của Tổng cục Quản lý Doanh nghiệp (GKM) nhằm nâng cao tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng ông Minh cho rằng Việt Nam cần nâng cao tiêu chuẩn ở ba lĩnh vực: doanh nghiệp, hộ gia đình và chính phủ. GKM đã bắt đầu công việc ở hai lĩnh vực đầu tiên, nhưng cho đến nay, vẫn chưa có điểm khởi đầu tốt để cải thiện chính phủ. Tuy nhiên, Đảng và Chính phủ do Tổng Bí thư Trà Lâm lãnh đạo hiện đang thực hiện những cải cách mạnh mẽ. Cải cách đã được thực hiện trong lĩnh vực hành chính, và phát triển khu vực tư nhân (PSD) cũng được thúc đẩy như một trụ cột trong lĩnh vực kinh tế. Tuy nhiên, các phương pháp cụ thể để đạt được điều này vẫn chưa rõ ràng. Có vẻ như ông Minh tin rằng phương pháp luận do GKM phát triển có thể đóng góp vào việc này và dự định sẽ tiếp cận Đảng và Chính phủ.

以上